在一个多层机构环绕的运营企业环境中，假设把从总部到地市的企业管理体系比作一个纵向塔型结构，习惯了从塔顶传达指令到塔底的企业，如果能够开辟一条从塔底到塔顶的畅通通道，将用户需求、一线员工的声音更直接地反映到决策层，通过评估等方式发现其价值，才能更切实地帮助企业实现创新的实用性和适用性。  

　　与用户直接面对的一线人员，往往比企业决策层有着更实际的创新灵感来源，这也是摩托罗拉建立“早期技术孵化器”体制的主要原因之一。在7月10日的第三届摩托罗拉中国科技研讨会上，摩托罗拉为记者揭密了其“早期技术孵化器”在发现、培养、鼓励所有员工创新上所采取的一系列管理措施。

　　目前，摩托罗拉在全球有25000名的研发人员，到目前为止投入了约37亿美金的研发经费，用于全球范围内的各种产品的研发。摩托罗拉对研发有这样一个想法：把70％的研发费用用在现有商用产品上的开发；另外20％用于即将投入市场的产品；最后有10％的经费从事基础研究，包括一些具有突破性的新技术等等。

　　在具体介绍早期技术孵化器的原理之前，摩托罗拉（中国）总裁高瑞彬强调说：“并不是所有的创新成果都能得到同样的‘待遇’，因为我们深知，选择那些具备最大的行业影响潜力的创新想法是多么重要。早期技术孵化计划启动以来，摩托罗拉集合了业内最富有经验的人才来对难以数计的研究项目进行筛选，从中发现有发展潜力的项目，然后通过管理手段来发展这些项目。”

　　据摩托罗拉早期技术孵化器部门业务发展总监KURT ESTES介绍，早期技术孵化器实际上是摩托罗拉的一个创新中心和一个商业化中心，也就是在产品和研发之间建了一个桥梁，把摩托罗拉内部很多优秀工程师的好的、高级的想法变成产品实现商业化。

　　早期技术孵化器的流程包括：把一线工程师在技术和创新上的很多想法搜集起来，由摩托罗拉技术领导团队的专家对其进行筛选，选出来的比较有价值的创新想法，专家组则建议对其建立商业案例，同时，相关的人士也要把这些案例讲给对案例进行评估的创新领导团队的成员们，然后，由创新团队对这些来自工程师的有创新价值的案例进行审议和评估，评估团队基本上包括摩托罗拉公司内的高级领导，包括相关的高级科学家、高级战略学家以及负责科研或者负责业务发展的高层人士。

　　一旦案例通过了评估团的审议，这个创新的想法就算是过了一道槛，再进入到摩托罗拉投资机构的董事会或者是研究会，如果经过会上高级管理人员的评审，被认为在战略发展上和摩托罗拉的整体战略意图吻合，就可以确保这个案例和整个研发团队能够密切地在一起合作，以便能够针对该案例设计出一个非常好的业务计划。

　　以总裁高瑞彬的说法，摩托罗拉的早期技术孵化器机制能够让有好想法的人利用有利的程序实现这些想法的真正价值，能够有高层的管理人员和经费的介入让这些来自员工的创新想法转换成现实的产品和服务，所以，早期技术孵化器的最主要目的就是实现创新想法的商业利润。

　　据了解，早期技术孵化器也是摩托罗拉全球范围内的一个业务，摩托罗拉在全球有6个区域的创新领导团队，他们所做的工作就是提供一些好的想法或者是思路，另外对一些创新的建议加以分析。这几个创新团队分别设在中国、美国、印度、以色列以及南美、欧洲地区，其中，在中国的技术创新领导团队是最早建立起来的创新领导团队之一，已经评估和审议了很多创新项目。